دعم تطبيق توكيد الجودة والاعتماد عن
طريق منهجية بناء القدرة
لقد أصبح تطوير نظم توكيد الجودة ضرورة,
ليس فقط لمراقبة الجودة في التعليم العالي في الدولة, بل للمشاركة في تقديم
التعليم العالي عالمياً وعبر الحدود. وأدى تنقل التلاميذ والموظفين والمختصين
والأساتذة إلى تحديات لأطر وهيئات توكيد الجودة الموجودة وللاعتراف بالمؤهلات . ويتضمن
قياس الجودة كثيراً من الأنشطة التقويمية التي تشمل التعبير عن مدى الالتزام
بالمعايير بشكل كمي والتعريف بالمؤشرات, وتطوير نظم المعلومات وأدوات التقييم,
وتحليل وتفسير النتائج (سليبمبيري وآخرون Slimperi, et al. , 2002
).
وفي السنوات الماضية كان الاهتمام
بأسئلة "ماذا" و "لماذا" من
حيث الجوانب المادية والبشرية في
مؤسسات التعليم العالي, ولم يعط اهتمام كافٍ لأسئلة "كيف", مما أدى لضعف البناء التنظيمي المؤسسي, وضعف
إمكانيات أداء أنشطة التقويم بالمؤسسات التعليمية. ويشير لويس Lewis (2007) إلى أن التوجه الحديث في توكيد الجودة يهتم بالتحسين enhancement الذي يركز على التحسن
المستمر للجودة, بدلاً من المساءلة accountability التي تركز على أن المؤسسة تثبت أنها تعمل
بمستوى مساوٍ, أو أعلى, من معايير الحد الأدنى المطلوبة.
وعادة ما يساعد تحديد الاحتياجات
التدريبية للأفراد والمؤسسات على تلبية الاحتياجات والتطبيق الجيد لأنظمة الجودة (ميلر وآخرون Miller, et al., 2002). ونظراً لكون ميزانيات المؤسسات محدودة, كان لابد
من التفكير في أفضل الطرق للاستفادة منها في بناء قدراتها (UNESCO, 2005). كما أشار
كريتزمان وماكنايت Kretzman and McKnight (1993) إلى
أنه من المهم الاستفادة مما يمتلكه المجتمع في التطوير asset-based
community developers . ويساعد بناء القدرات في وضع تغيير متعدد المستوى
للأفراد والمجموعات والمنظمات ليستطيعوا التجاوب مع المتغيرات بشكل مستمر. ويرى
موريسون Morrison (2001) أن بناء القدرة يهتم بصنع "منظمة
تعلمية" Learning organization , ويشمل مستويات مختلفة تشمل الفرد والمؤسسة
والنظام .
ويتضمن بناء القدرة زيادة قدرة
الأفراد والمجموعات والمؤسسات على: (أ) تحليل بيئتهم, (ب)تحديد المشكلات
والاحتياجات والفرص, (ج) تشكيل الاستراتيجيات للتعامل مع المشكلات والقضايا
والاحتياجات والفرص ذات الصلة, (د) تصميم خطة عمل, (هـ) استخدام المصادر بفعالية
وبشكل مستمر لتطبيق ومراقبة وتقويم خطط العمل, (ز) استخدام التغذية الراجعة. لذا
فبناء القدرات يعتبر أشمل من إرسال هيئة العمل لحضور تدريب, حيث يعتبر التدريب
جزءاً مهماً منه, ولكنه جزء من المعالجة أو التدخل intervention . فعلى مستوى النظم هناك ما يختص بإصلاح
النظام والسياسات القومية والإطار التنظيمي الذي تعمل المؤسسات تحته؛ وعلى مستوى
المؤسسة يساعد في هيكلة المؤسسة وفي طريقة صنع القرار وإجراءات العمل, وأدوات
الإدارة, والعلاقات بين المنظمات؛ وعلى مستوى الأفراد العاملين بالمؤسسة يتم
التركيز على بناء مهارات الأفراد الضرورية ومؤهلاتهم, ومعلوماتهم, واتجاهاتهم نحو
العمل. وتتأثر الثلاثة مستويات ببعضها,
فالتغيير في مستوى معين يؤثر على المستوى الآخر , كما وضح بالشكل رقم (2)
سابقاً. لذا يجب تحديد الاحتياجات لبناء القدرات على كل هذه المستويات (تقرير
برنامج التنمية للأمم المتحدة UNDP, 1998).
وهناك عدة
نماذج مختلفة لبناء القدرة, وترجع كلها لبناء قدرات الأفراد أو المؤسسات
للقيام بوظائف أدائية وتحقيق أهدافها
الموضوعة. وفيما يلي نموذج تطبيقي أو "موديول" module قدمه كل من رودود و بوب Rohdewohd
and Poppe (2005) لبناء
القدرة من خلال تحديد الاحتياجات وذلك
ضمن دورة كاملة, وكان ذلك أحد النماذج المقترحة. ويتضح من الشكل ضرورة الإعداد وتحديد
مصادر المؤسسات المعنية, ثم تحليل أهم احتياجات النظام والمؤسسات والأفراد, ووضع
خطة لبناء القدرة من خلال ذلك, واختيار أفضل الطرق لتحقيق ذلك, وتقويم مدى نجاح
الساليب المستخدمة.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق